Bubbles und deren Häufung.

Eine agile Bubble gar?

Steuern wir bereits auf die nächste geplatzte AI Bubble zu? Gut möglich. Und diesmal bleibt uns womöglich nicht einmal genügend Zeit, uns von den Folgen zu erholen, bevor die nächste Welle an Veränderungen auf uns zukommt.

Manche werden sich fragen: «Wer behauptet das überhaupt?»

Andere fragen sich eher: «Wie konnte es überhaupt so weit kommen?»

Nur wer Hilfe benötigt, fordert welche ein.

Es liegt in der Natur der Sache, dass Auftraggebende nur dann Hilfe beiziehen, wenn sie glauben, alleine nicht weiterzukommen. Seilschaften lassen wir dabei bewusst ausser Acht. Dazu gibt es ein separates White Paper.

Durch die immer hektischere Jagd nach kurzfristigen Gewinnen, insbesondere in administrativen Rollen, statt nachhaltig und mit einer klaren Vision in Organisationen zu investieren, wurden jedoch immer wieder Menschen wahllos ersetzt. Diejenigen, die den grössten Mehrwert geschaffen hätten, wurden häufig nicht gehalten.

Vielerorts weiss man offenbar gar nicht, wie sich der tatsächliche Beitrag einzelner Talente beurteilen lässt. Auch dazu gibt es ein separates White Paper. Dadurch verzichtet man nicht nur zufällig ungefähr zur Hälfte auf die falschen Personen, was bereits gravierend ist. Oft trifft es gerade die Guten. Sie wurden einst bewusst aufgrund ihrer Kompetenz ausgewählt und kosten deshalb mehr. Fehlt das Wissen über ihren tatsächlichen Wert, erscheinen sie lediglich als teurer.

Im Bereich der künstlichen Intelligenz herrscht vielerorts sogar noch mehr Unsicherheit als bei modernen Kollaborationsformen. Bereits die Annahme, kreative und intelligente Köpfe durch Maschinen ersetzen zu können, reicht aus, damit Budgets für persönliche Beratung schrumpfen.

Das führt zu kleineren Löhnen und Honoraren. Ausgenommen sind ausgerechnet jene Tätigkeiten, die sich tatsächlich durch künstliche Intelligenz und Selbstorganisation ersetzen liessen. Diese möchten wir jedoch bewusst nicht namentlich nennen. Auch dazu gibt es ein separates White Paper.

Dadurch erscheinen Unerfahrene auf dem Papier gleichwertig wie Erfahrene. Einerseits geht dadurch unersetzliches Wissen verloren. Andererseits entsteht kaum neues Wissen. Wer keine Zeit zum Üben hat und Antworten direkt von der Maschine erhält, entwickelt sich fachlich nur begrenzt weiter.

Hilflose können sich zusätzlich nur noch auf geduldig erworbene Zertifikate verlassen. Diese sagen für sich allein jedoch wenig aus. Ein Teufelskreis. Auch dazu gibt es ein separates White Paper.

Scheinwissenschaft

Als Agilität zum Hype wurde, wollte plötzlich jede Person mitreden. Man beruft sich auf Bücher vermeintlicher Heldinnen und Helden, zieht daraus immer neue Schlussfolgerungen und baut weitere Regelwerke und Formalismen darauf auf. Am Ende lernen ganze Generationen alles auswendig, statt selbst zu denken. Die Replikationskrise haben wir bereits erwähnt. Gleichzeitig predigt jede Richtung ihre eigene Wahrheit, statt gemeinsam etwas Sinnvolles aufzubauen.

Fachkräfte konnten schon immer selbst überlegen. Beraterinnen und Berater erfundener Religionen nicht unbedingt.

Selbst grundlegende Werke, wir führen exemplarisch eines auf, sowie häufig zitierte Aussagen wie «You cannot improve what you cannot measure» sind keineswegs wissenschaftlich abgesichert.

Das Problem beginnt jedoch nicht erst dort, wo sich alle auf ein altes Buch mit einigen positiven Beispielen stützen, dem jegliche statistische Relevanz fehlt.

Noch problematischer wird es, wenn plötzlich Yoga als agil gilt. Mentales Training, Pilates of the Caribbean, Tiersprachen, Hypnose oder Séancen mit Firmenaufstellungen. Irgendwann wird gar kein Produkt mehr hergestellt, nicht einmal ein schlechtes. Keine Bäckerei hat jemals schlecht gewirtschaftet, weil ihre Besitzerinnen zu wenig TCM betrieben haben.

Agile Organisationsformen wurden ursprünglich entwickelt, um mehr Verständnis für Fachkräfte und deren Arbeitsweise zu schaffen. Sie wurden nicht geschaffen, damit Fachkräfte von anderen erklärt bekommen, wie sie zu arbeiten haben. Genau dort lag das ursprüngliche Problem und genau das war für alle Beteiligten unbefriedigend.

Mit der künstlichen Intelligenz erleben wir derzeit ein weiteres Thema, bei dem häufig viel Schaum geschlagen wird, ohne dass wissenschaftliche Erkenntnisse im Mittelpunkt stehen. Natürlich muss man die Technologie ernst nehmen. Selbstverständlich hat sie gesellschaftliche Auswirkungen. Darüber sollten jedoch Menschen sprechen, die verstehen, wie sie funktioniert, und nicht bloss Prompter oder Trittbrettfahrerinnen.

Konkurrenz

In Teams, deren Arbeit auf verschiedene Standorte verteilt wird, weil man in bestimmten Regionen weder hohe Steuern noch teure Mieten bezahlt und Arbeitsrecht oder Sozialversicherungen kaum eine Rolle spielen, entsteht zwangsläufig Konkurrenz. Nicht nur zwischen Zulieferern, sondern auch innerhalb der Unternehmen. Eine High Blame Culture ist unter diesen Bedingungen beinahe vorprogrammiert.

Unter solchen Voraussetzungen lassen sich agile Werte kaum aufrechterhalten. Transparenz kann man nicht einfordern, wenn sie den Betroffenen schadet. «Fail Fast» funktioniert nicht, wenn gleichzeitig Schuldige gesucht werden, um sich persönliche Vorteile zu verschaffen. Psychologische Sicherheit ist so von Anfang an nicht gegeben. Retrospektiven werden zum Finger Pointing genutzt, statt die Zusammenarbeit zu verbessern.

Wer ist schuld?

Vielleicht wir alle.

Wir hätten uns darauf einigen können, wie viel Formalismus für gute Zusammenarbeit tatsächlich notwendig ist. Wir hätten uns auch fragen können, wie viele unterschiedliche Methoden und Dogmen wir wirklich brauchen, statt ständig zu behaupten, die eigene Herangehensweise sei die einzig richtige.

Vielleicht sind wir aber auch nicht die Einzigen.

Wir sind überzeugt, dass es bessere Wege gibt. Gerne entwickeln wir gemeinsam mit dir Lösungen, die funktionieren. Nimm gerne mit uns Kontakt auf.

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