Eine agile Bubble gar?

Wir werden doch bald in die Krise einer geplatzten AI-Bubble stürzen und das wird uns nicht einmal die übliche Milankovitch Periode geben, um uns von den Wintern zu erholen und uns wieder aufzurichten.

„Wer sagt denn das?“, sagt, wer es nicht merkt. „Wie kommt denn das?“, sagt, wer es eben doch merkt.

Bubbles burst, just smile

Nun, wir erkennen wieder einmal 3 Haupttreiber:

Nur wer Hilfe benötigt, fordert welche ein.

Es liegt in der Natur der Sache, dass Auftraggebende nur Hilfe beiziehen, wenn sie glauben, alleine nicht weiterzukommen (Seilschaften ausgeschlossen, dazu gibt es ein separates White Paper). Durch die immer hektischere Art jedoch, schnelle Gewinne für rein administrative Rollen zu erzielen, anstatt für Nachhaltigkeit und Visionen für eine Organisation zu sorgen, wurden des Öfteren Menschen wahllos ersetzt, anstatt die hilfreichen um jeden Preis zu behalten.

Da man scheinbar gar nicht weiss, wie man beurteilt, was die einzelnen Talente eigentlich bringen (dazu gibt es ein separates White Paper), wird nicht nur zufällig gleichverteilt zur Hälfte auf die falschen Personen verzichtet – was schon verheerend ist – sondern gerade auf die Guten, weil sie irgendwann aus einer teuren Kompetenz, mit Vernunft, extra gewählt wurden. Ohne dieses Wissen über ihre Notwendigkeit erscheinen sie einfach nur teurer.

Da bei künstlicher Intelligenz noch viel mehr kollektive Ahnungslosigkeit herrscht als bei Kollaborationsformen, führt alleine die Annahme, dass man intelligente, kreative Köpfe durch Maschinen ersetzen könnte, dazu, dass die Budgets für persönliche Beratung schrumpfen.

Dies führt zu kleineren Löhnen und Honoraren, ausser ausgerechnet bei den Arbeiten, die man tatsächlich durch künstliche Intelligenz und Selbstorganisation ersetzen könnte. Wir wollen diese aber natürlich nicht namentlich nennen (Dazu ein separates White Paper).

Unerfahrene sind also auf dem Papier gleichwertig wie Erfahrene. Dies führt einerseits dazu, dass unersetzliches Wissen verloren geht und zusätzlich dazu, dass kein neues entsteht, da die Unerfahrenen nicht üben, weil sie schnell sein müssen und die Antworten ja von der Maschine kommen.

Hilflose können sich ausserdem nur noch auf geduldige Zertifikate auf Papier verlassen, die an sich aber nichts bedeuten. Ein Teufelskreis (Dazu ein separates White Paper).

Scheinwissenschaft

Das Thema „gefährliches Halb-chatten“. Da das Agil einmal Hype war, musste ja jede Person darauf einsteigen. Sich auf Bücher von scheinbaren Helden beziehen und noch bessere Rückschlüsse ziehen und noch mehr Regelwerke und Formalismen darauf aufstapeln, die alle Jünger zwingen, alles auswendig zu lernen, statt zu denken (Wir erwähnten die Replikationskrise bereits). Natürlich alle Propheten in verschiedenen Dialekten, statt etwas Gemeinsames aufzubauen.

Die Fachkräfte konnten aber schon immer überlegen, die Berater erfundener Religionen nicht unbedingt.

Auch grundlegendste Werke (wir führen nur eins auf, link) und Floskeln („you cannot improve what you cannot measure“), die scheinbar alle gern zitieren, sind nicht wissenschaftlich.

Es ist aber nicht nur dann ein Problem, wenn alles auf ein altes Buch mit ein paar positiven Beispielen hört, das aber gar keine statistische Relevanz hat.

Schlimmer wird es, wenn man auf einmal Yoga als agil betrachtet. Mentales Training, Pilates of the Caribbean, Tiersprachen, Hypnose, Seancen mit Firmenstellungen: Dann wird einfach kein Produkt mehr hergestellt, nicht einmal ein schlechtes. Keine Bäckerei hat je schlecht gewirtschaftet, weil die Besitzerinnen zu wenig TCM machten.

Die agilen Organisationsformen wurden nun einmal erfunden, um mehr Verständnis für die Fachkräfte und ihre Arbeitsweise zu erzeugen, nicht um Fachkräften von anderen sagen zu lassen, wie sie eigentlich arbeiten sollen. Dort waren sie nämlich gestartet und es war unbefriedigend für alle Beteiligten.

Durch ein weiteres Thema (KI), wo hauptsächlich Schaum geschlagen wird, ohne wissenschaftliche (Er-)kenntnisse, wird dieser Aspekt nicht besser. Natürlich muss man die Technologie ernst nehmen und natürlich hat sie soziologische Aspekte, aber es sollten Leute darüber reden, die auch wissen, wie sie funktioniert, nicht Prompter und Trittbrettfahrerinnen

Konkurrenz

In Teams, in denen die Arbeit auf mehrere Orte verteilt wird, weil man in gewissen Gebieten weder Steuern noch teure Mieten zahlt und man kein Arbeitsrecht zum persönlichen Schutz kennt oder simple Sozailversicherung – entsteht automatisch ein Konkurrenzverhalten, nicht nur zwischen den Zulieferern, sondern auch in den Firmen selbst – herrscht nun mal eine High Blame Culture.

Edle agile Werte können so nicht hochgehalten werden. Man kann keine Transparenz fordern, wenn aus ihr eine nachteilige Lage für die Person entsteht. Fail Fast ist nicht möglich, indem man Schuldige sucht, um sich einen Vorteil zu verschaffen. Eine psychologische Sicherheit ist von Grund auf nicht gegeben und Retrospektiven werden für Finger Pointing missbraucht, anstatt die Arbeitsweise zu verbessern.

Wer ist schuld?

Du und ich. Wir hätten uns ja einigen können, wie viel Formalismus nötig ist, für die richtige Kollaboration  – und wie viele verschiedene Bibeln wir eigentlich auswendig lernen müssen, statt zu sagen, man hätte die bessere Religion. Aber vielleicht sind wir nicht die einzigen.

Aber wir bringen gerne neue Lösungen, einfach melden (-:

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