Transformationen richtig gemacht

Eine Organisation zu transformieren ist keine einfache Sache, das sind Change-Projekte nie. Aber wieso gelingt es in einem Fall und im anderen nicht? Es lohnt sich, ein paar wichtige Erfahrung anhand eines Modells unter die Lupe zu nehmen.

Ein bestehendes Unternehmen so zu verändern, dass es auch in Zukunft erfolgreich ist, liegt in der Verantwortung der Führungskräfte. In diesem Zusammenhang irritiert allerdings die Debatte über „Bosses vs. Leaders“ in diversen Artikeln und Fachbüchern mehr als dass sie hilft. Es wird über neue Zielbilder für Führungskräfte debattiert, man stellt die Vorgehen langjähriger Chefs an den Pranger und es wird „geblamed“ und polarisiert, dass es des Öfteren beleidigend unter der Gürtellinie schmerzt. Dabei wird die vorhandene Realität der bestehenden Unternehmen der Einfachheit halber ignoriert. Eine Realität, die es verunmöglicht, die neuen Organisationsformen und Systeme „einfach so“ einzuführen, eine Realität, in der es nicht zielführend ist schwarz/weiss oder eben, wie neuerdings in der „agile Community“ üblich, rot/blau zu malen.

Und doch: Die beschriebenen neuen Organisationsformen sind auch in meinen Augen sehr erstrebenswerte Zielsysteme. Sie können damit sehr gut als Leuchtturm oder Vision einer Organisation dienen, damit wir wissen, wohin wir wollen. Ja, es wäre toll, wenn wir in Zukunft in allen Unternehmen eine wertschätzende und inspirierende Kultur hätten, eine Kultur, die geprägt ist von Vertrauen und verantwortlichem Handeln im Sinne aller. Daran sollten wir arbeiten und uns auf den Weg machen!

Deshalb möchte ich mich lieber auf die konkreten nächsten Schritte fokussieren. Schritte, die, wie immer in Change-„Projekten“, nur einer nach dem anderen gemacht werden können. Einen Change hin zur agilen Organisation, den die meisten Unternehmen nötig haben, weil der Erfolg in Zukunft mehr denn je von der Fähigkeit abhängt, auf Veränderungen reagieren zu können. Es braucht den Willen zur Veränderung und es braucht Leadership.

Das Modell

Die Visualisierung, die ich verwende, stammt aus einer, auf den ersten Blick, ganz anderen Ecke. Sie zeigt auf, weshalb auch innovativste und tollste Technologieprodukte immer wieder scheitern. Selbst wenn zu Beginn alles nach Erfolg aussieht, landen die Produkte – und mit ihnen die Unternehmen – am Ende im „Tal des Misserfolgs“ (https://en.wikipedia.org/wiki/Crossing_the_Chasm).

Leicht angepasst hat sich für mich dasselbe Modell für Organisations-„Produkte“ bewährt. Anstelle eines neuen Produktes am freien Markt, führen wir also zum Beispiel ein neues Organisationsmodell in einem Unternehmen ein. Die potenziellen Kunden, die zu begeistern sind, sind unsere Mitarbeitenden und diese teilen sich auch in einem Organisationsvorhaben in dieselben Gruppen auf wie am Markt.

In diesem Fall beginnt es in bestehenden Unternehmen meistens damit, dass irgendwer auf andere Firmen (zB. Start-Ups) mit innovativen Zusammenarbeitsmodellen aufmerksam wird. In gewachsenen Unternehmen fehlt diese Gruppe von Menschen üblicherweise, deshalb müssen diese Impulse aktiv von „aussen“ eingesammelt werden. Diese Personen sind in der folgenden Grafik nicht enthalten. Es sind oft diejenigen, die einen Change-Stein überhaupt ins Rollen bringen können. Vielleicht bist Du einer davon…

Die „Visionäre“ (grün) sind die aktivsten. Sie haben kein Problem damit, sich über bestehende Prozesse hinwegzusetzen und experimentieren mit trendigen Praktiken. Sie entwickeln neue Ideen für die Zusammenarbeit, übernehmen diese in die eigenen Teams und ignorieren auch, falls nötig, angedrohte Sanktionen.
Die „Pragmatiker“ (blau) erscheinen auf dem Parkett, wenn sich die Ideen und Prozesse der Visionäre als etwas ausgereifter präsentieren. Sie sehen vielleicht einen persönlichen Vorteil oder andere Erfolgsaussichten durch die Anwendungen anderer Arbeits- bzw. Organisationsmodelle. Sie haben dann einen ausgesprochenen Gestaltungsanspruch.
Die grosse Gruppe der „Konservativen“ (orange) teilt sich im Original in zwei Gruppen, kann aber in meiner Erfahrung für Organisations-Produkte zusammengefasst werden. Diese Menschen springen erst auf den Zug auf, wenn sich in ihren Augen das Risiko minimiert hat und der Nutzen nicht mehr zu übersehen ist. Ab diesem Zeitpunkt „kaufen“ auch sie die neue Organisation.
Die letzte Gruppe der „Nachzügler“ (grau) bewegt sich erst, wenn das aktuelle System nicht mehr oder nur unter grössten „Schmerzen“, aufrechterhalten werden kann. Aber selbst dann tun sie das nur unter Widerstand und Protest.

Die Masse

Die Schlussfolgerung ist, dass nur, wenn wir mit den grünen und blauen Menschen den Erfolg beweisen, wir die Chance haben die ganz grosse Gruppe der der „Konservativen“ zu begeistern.  Im Umkehrschluss: Wir scheitern, wenn wir die Masse nicht begeistern können. So einfach ist das.

Der Leader

Was es als Erstes braucht, ist ein Leader, ein Boss, Leadership, ein Chef, eine Führungskraft, eine Person mit Herz oder wie immer wir diese Person auch nennen. Für mich ist die treffendste Beschreibung „Leader“.

Personalentscheide

Dieser „Leader“ stellt sich als Erstes drei Fragen:

1. Wer sammelt in meinem Unternehmen die Trends und schaut über den Tellerrand betreffend neuen Organisationsmodellen?
2. Wer gehört in meinem Unternehmen zu den „Visionären“, kann aus Ideen Zusammenarbeitsmodelle und Prozesse entwickeln?
3. Welche Produkte/Projekte können wir mit den Visionären und Pragmatikern mit neuem Vorgehen zum Erfolg führen, um die Gruppe der Konservativen zu überzeugen?

Hilfreich in diesem Zusammenhang ist die Betrachtung der Verteilung der Gruppen in einer üblichen Unternehmung:

Angenommen Dein Unternehmen hat 100 Mitarbeitende, dann kannst du dich nun als erstes auf die Suche nach den 2 Visionären machen und auch die Fühler nach den 15 Pragmatikern ausstrecken.

Die Fallen

Dabei solltest Du gut darauf achten, dass Du nicht in die erste Falle tappst: Die „Hierarchie-Falle“, auch Linienorganisation genannt. Für solche Veränderungen sind die „üblichen Verdächtigen“ in den wenigsten Fällen innovativ oder pragmatisch…
Die zweite Falle ist der Graben zwischen den Pragmatikern und den Konservativen (Chasm). Dieser Graben muss erfolgreich geschlossen werden, erst dann werden sich die 65 Konservativen anschliessen. Das bedeutet, dass Du Dich um diese grosse Gruppe kümmern musst und sie zu keiner Zeit ignorieren solltest.

Du musst zum Beispiel verstehen, was sie denken und worauf sie anspringen, um auf die richtige Art und Weise mit ihnen kommunizieren zu können. Kommunizieren ist Deine Hauptaufgabe mit dieser Gruppe. Während die grüne und blauen Gruppe erste Dinge zum Erfolg führt, musst Du dafür sorgen, dass der Graben unter keinen Umständen grösser wird. In Zahlen ausgedrückt musst du zwischen 3 und 5 deiner 100 Mitarbeitenden über die Zeit dazu bringen, Brücken über den Graben zu bauen. Ein Tipp: Es sind über die Zeit nicht immer dieselben. Es geht also darum, die Betroffenen systematisch zu Beteiligten zu machen.

Auf diese Weise kann der Wandel erfolgreich gestartet werden. Es braucht Dich als Leader, weil in gewachsenen Unternehmen auf diesem Weg viele Hindernisse zu überwinden sind.

Unterstützung dafür und mehr Informationen über dieses Modell der Transformation findest Du bei den „agile Professionals“ von SPF-Consulting.

http://ich-bin-ein-leader.ch